Paso 1: Antes de influir, hay que priorizar

Por Irene Matías, Socia Directora de Advocacy Academy 

Hay una trampa en la que caen muchas organizaciones cuando deciden dar el salto a la incidencia estratégica. La trampa no es actuar demasiado tarde, ni elegir mal el mensaje, ni no tener los contactos adecuados. La trampa es querer abarcarlo todo.

Una organización que trabaja en medio ambiente tiene frente a ella la transición energética, la biodiversidad, la contaminación del suelo, el agua, la regulación de plásticos, los fondos europeos de sostenibilidad y media docena de directivas en tramitación simultánea. Una federación del sector social tiene encima la reforma del sistema de dependencia, las condiciones de las convocatorias de subvenciones, la regulación del tercer sector, los criterios de contratación pública y la negociación del próximo Plan Concertado.

¿Dónde empiezas? ¿Dónde tienes más posibilidades reales de generar un cambio?

Esa es exactamente la pregunta que responde el primer paso de la metodología: la identificación y priorización de cuestiones clave. Y es, probablemente, el paso que más se subestima.

Priorizar no es renunciar. Es elegir dónde ganar.

La priorización cumple tres funciones que a menudo no se reconocen explícitamente. La primera es estratégica, de manera en que asegura que los esfuerzos de incidencia refuerzan directamente la misión de la organización, en lugar de responder a la urgencia del momento. La segunda es operativa, ya que permite enfocar tiempo, presupuesto y personas en los asuntos donde realmente se puede generar cambio. La tercera, y quizás la más difícil de asumir, es la de decir que no —saber a qué no dedicarse para mantener el foco.

Sin este ejercicio previo, la incidencia se convierte en gestión de crisis. Se reacciona cuando hay ruido. Se solicitan reuniones cuando el texto ya está casi cerrado. Se publica un comunicado cuando la ventana de influencia ya pasó.

Cuatro variables importantes a tomar en cuenta

La metodología propone evaluar cada cuestión a través de cuatro dimensiones que, combinadas, permiten construir un mapa de priorización objetivo.

La primera es el impacto: el grado en que ese asunto puede afectar a la misión, la financiación o la reputación de la organización. No todas las regulaciones que afectan a un sector tienen el mismo peso para cada organización concreta.

La segunda es el timing: cuándo se materializa la oportunidad o el riesgo. Una directiva europea que entra en vigor en tres años exige una estrategia diferente a una enmienda que se vota el próximo mes. El momento define la urgencia, pero también el tipo de acciones posibles.

La tercera es la probabilidad: la posibilidad real de que ese escenario ocurra. Dedicar recursos a bloquear una propuesta que tiene pocas posibilidades de prosperar tiene un coste de oportunidad alto.

La cuarta, y la más reveladora, es la capacidad de influencia: el margen real que tiene la organización para intervenir, condicionar o modificar el resultado. Una cuestión puede ser de alto impacto para la misión y tener una ventana temporal clara, pero si la organización no tiene acceso a los actores que deciden ni la legitimidad necesaria para posicionarse, la prioridad desciende.

Es así que se marca la diferencia entre actuar con criterio o dejarse llevar por la urgencia.

Un ejemplo: el sector farmacéutico ante la reforma del acceso a medicamentos

El sector farmacéutico es uno de los más regulados en Europa, y uno de los que mejor ilustra qué significa hacer una priorización rigurosa.

Imaginemos una asociación de laboratorios farmacéuticos de tamaño medio ante la negociación del nuevo Reglamento Europeo de Acceso a Medicamentos —un proceso real que actualmente está en tramitación en Bruselas y que redefinirá las condiciones de financiación, los criterios de evaluación de valor terapéutico y los plazos de exclusividad de datos para productos innovadores.

Frente a ese único proceso regulatorio, la asociación tiene sobre la mesa al menos cinco cuestiones diferenciadas: los criterios de evaluación comparativa de efectividad clínica, el mecanismo de fijación conjunta de precios, las condiciones de acceso para enfermedades raras, los requisitos de transparencia en los contratos de suministro y el impacto en las pymes del sector.

Priorizar con método significa no lanzarse sobre las cinco a la vez. Significa preguntarse ¿cuál de estas cuestiones tiene mayor impacto directo sobre los socios que representamos? ¿En cuál tenemos evidencia técnica sólida que nos da legitimidad para hablar? ¿En cuál existe aún una ventana real de influencia, o el texto ya está cerrado en la ponencia del Parlamento Europeo? ¿Hay otros actores —pacientes, hospitales, aseguradoras— cuya posición coincide con la nuestra en alguna de estas cuestiones?

La respuesta a esas preguntas es la que construye una agenda de incidencia coherente, en lugar de una presencia difusa en todos los frentes.

El mapa de priorización como herramienta 

El resultado del primer paso no es un documento que se archiva. Es un mapa que se revisa. El contexto político cambia, los procesos legislativos se aceleran o se paralizan, aparecen aliados inesperados o se cierran ventanas que parecían abiertas. Una organización que ha hecho el ejercicio de priorización tiene la capacidad de ajustar su estrategia con rapidez porque conoce el territorio. Una que no lo ha hecho reacciona siempre desde cero.

Elegir bien dónde jugar es, en incidencia política, la mitad del trabajo. La otra mitad viene después: entender el entorno, mapear a los actores, construir el mensaje. Pero sin este primer paso, todo lo que sigue puede resultar inestable.