Entre la opacidad retórica y la necesidad estratégica: sobre la confusión terminológica en el sector de los asuntos públicos

Por Agustín Baeza, Advocacy Strategy

Que el lenguaje construye realidades es una obviedad desde que lo dijera Wittgenstein. Que en España hayamos convertido los asuntos públicos en un término intercambiable con lobby, advocacy, relaciones gubernamentales o Corporate Affairs, por decir solo algunas de las muchas expresiones que suelen usarse, no es sólo un problema semántico: es un síntoma de confusión. Una confusión que a veces genera desconfianza pública, expectativas organizacionales desajustadas y que convierte una función estratégica e imprescindible en las organizaciones actuales en algo que suena vagamente turbio o, en el mejor de los casos, prescindible.

La cuestión de fondo no es retórica sino estructural. En un entorno político-económico donde la regulación sectorial, las políticas ASG, la fiscalidad o la normativa laboral determinan no ya el resultado final de una organización sino toda su cadena de valor. Operar sin una estrategia de asuntos públicos equivale a navegar sin carta náutica en aguas cada vez más turbulentas. El problema es que muchas organizaciones confunden el mapa con el territorio, y ahí comienzan los malentendidos.

Como bien señala Alan Hardacre, cofundador de Advocacy Academy, los asuntos públicos remiten al conjunto de esfuerzos mediante los cuales una organización gestiona, modela y permanece informada sobre las políticas, iniciativas legislativas y acontecimientos del entorno institucional que pueden afectar materialmente sus operaciones. Esto incluye inteligencia política (monitoring), gestión de stakeholders, estrategia de comunicación externa y construcción reputacional. El objetivo es crear y mantener un entorno propicio para el despliegue sostenido de la estrategia organizacional.

El lobby, por el contrario, nos remite más a la influencia directa sobre los decisores públicos mediante reuniones con funcionarios, comparecencias ante comités legislativos, facilitación de información técnica a responsables políticos, etc. Su objetivo es inequívoco: defender los intereses de la organización e influir en las decisiones públicas. Se integra así como uno de los elementos fundamentales de una estrategia de asuntos públicos, pero no debemos confundirlos, porque es como confundieramos la estrategia de marca con una campaña publicitaria: ambas son necesarias, pero cumplen funciones distintas en momentos distintos. Son de orden y categoría diferentes.

En España todavía queda un amplio trecho por recorrer en este sentido, de ahí que las mejoras metodológicas sean más necesarias que nunca. No se debería confundir más la transparencia con la ingenuidad. Lo cierto es que mientras sigamos tratando los asuntos públicos como una versión edulcorada del lobby o, peor aún, como una externalidad prescindible, estaremos renunciando a una herramienta que en otros ecosistemas se considera tan básica como la contabilidad o los recursos humanos.

Y aquí viene la pregunta incómoda: si los asuntos públicos son tan necesarios, ¿por qué tienen tan mala prensa? La respuesta no está en evitarlos sino en ejecutarlos con rigor ético. La transparencia y la integridad no son atributos morales opcionales sino condiciones de eficacia. Una pregunta que debería preceder cualquier acción de influencia: si esta intervención apareciera mañana en portada, ¿resistiría el escrutinio público? Si la respuesta genera incomodidad, probablemente estés haciendo algo que no deberías hacer.

La OCDE lleva años estableciendo recomendaciones sobre transparencia e integridad en actividades de influencia, precisamente porque estas prácticas no son excepcionales sino estructurales en cualquier democracia avanzada. El problema no es que las organizaciones busquen influir; el problema es cuando lo hacen de manera opaca, desinformada o éticamente cuestionable. La diferencia entre un profesional de asuntos públicos y alguien que hace lobby salvaje es la misma que separa a un cirujano de un curandero: ambos intervienen, pero sólo uno lo hace con método, formación y responsabilidad.

En Advocacy Strategy hemos desarrollado un modelo de siete pasos para estructurar el trabajo de asuntos públicos: priorizar, recopilar inteligencia, posicionarse, gestionar información, gestión de stakeholders, gestionar campañas y evaluar resultados. No es magia: es método. Porque la influencia institucional, cuando se hace bien, no depende de contactos privilegiados ni de cenas opacas, sino de la capacidad para transformar información en decisión estratégica y relaciones en impacto medible.

Así que si tu organización aún considera que los asuntos públicos son algo secundario, o que el lobby es una práctica sospechosa de la que conviene mantenerse alejado, probablemente estés operando con un modelo mental del siglo pasado. En un entorno donde la regulación determina la viabilidad de modelos de negocio enteros, donde la reputación corporativa se construye y destruye en tiempo real, y donde la anticipación regulatoria puede generar ventajas competitivas decisivas, los asuntos públicos no son un lujo: son infraestructura básica de la estrategia de cualquier organización.